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HR指标灵活运用于企业指标

总体劳动力生产率

从整体上衡量HR成功与否的好工具是劳动力生产率，这里关键的是持续改善员工成本（工资、福利和总体HR花费）与总体企业收入之间的比率。这个范畴的指标包括：

1）劳动力生产率比例的改进。

2）增长的劳动力生产率产生的货币价值。

3）通过去年的招聘，保留和生产率改进（投资回报率）的结果来评价整体HR的价值影响（用货币数额体现）。

2员工招聘与离职

管理者通常在招聘和离职上对HR期望大。下面是一些可以用来评估招聘有效性的简单指标：

1）新入职一年以内员工的离职率。

2）新入职员工的绩效考评分数的平均值（与去年相同岗位对比）。

3）管理者对新入职员工的满意度（对受雇员工的管理者开展的调查；与去年的平均结果作对比）。

4）在管理和高岗位上招聘的员工多样性的比率。

5）关键岗位上的招聘失败带来的价值影响（用货币数额体现）。

3员工敬业度

员工生产率与员工敬业度之间的平衡可以保证管理者在追求生产率大化时不至于滥用或透支员工。那些获得了高生产率，同时获取高的员工敬业度分值的管理者应该受到奖励。这个范畴的指标包括：

1）每天“期望来上班”的员工比例（从调查结果中得出）。

2）声称自己的管理者拥有期望中的管理行为的员工比例（可以从双向沟通，工作挑战性和兴奋度，特别的学习和成长，认可和奖励，在某种程度上对工作的掌控度和了解工作的重要性等方面得出调查结果）。

4员工保留率

这个环节包括以下几个指标：

1）整体的员工离职率（不一定是个真实有效的指标）。

2）关键岗位上的基于绩效的离职率（所谓基于绩效的离职率是指那些高绩效的员工的离职比起平均绩效的员工的离职要得到更多的权重，而低绩效的员工的离职则正好反之）。

3）关键岗位上的可预防的离职率（通过开展离职调查以确认个体离开企业的真实原因并且确定这种离职是否可以被合理的避免）。

4）关键岗位上的员工离职产生的价值影响（用货币数额体现）。

5员工的薪酬福利

相对于运用统计方法来测定薪酬的公平性，智小培更推荐通过对员工感知的薪酬公平度进行调查。

1）产出1美元的收益会在员工薪酬和福利上耗费多少钱的成本（这个指标可以显示薪酬的有效性，可将今年的比率与去年的相对比）。

2）对自己的薪酬感到满意的员工比例（通过对员工关于奖励和企业期望的满意度进行调查得出）。

3）在绩效考评中被列为高绩效员工的比例以及因为职务而获得高于平均薪酬的员工的比例（反之也是如此）。

4）因为类似薪酬方面的原因而离职的高绩效的员工的比例（运用一个邮件调查，确定将薪酬因素列入离职三大主因的高绩效者的比例）。

　　劳务派遣是指派遣单位根据用工单位的要求，与用工单位签订派遣协议，由派遣单位将劳动者派往用工单位，被派遣劳动者在用工单位的指挥和管理下提供劳动，派遣单位从用工单位获取派遣费，并向被派遣劳动者支付劳动报酬的一种特殊劳动关系。21世纪，是一个知识经济和团队至上的时代，所有的事业都是团队事业，培育一种良好的、有激励作用的团队精神，能在本职工作的基础上，充分发挥员工的智慧和潜能创造更大的经济效益，团队成员因贡献和价值大小来确定相应的个人回报。劳务派遣涉及三方法律关系：派遣公司（用人单位）、被派遣员工（劳动者）、被派遣单位（用工单位）。

怎么提升工作能力显然是一个没有什么讲头的主题，因为说到底就是那么几点，但现实就是有很多人工作已经若干年，能力和经验值就是停滞不前，你怎么使劲推、拉都没有用。主要就是围绕这个主题，那么在这里再和大家谈点体会。

工作能力不是体重，只要吃了睡、睡了吃就会自然增长（甚至有些人喝水也长胖），我们更需要主动将工作经历、学习获得等通过总结、提炼、验证，转化为真正的属于自己的能力，所以能力提升的三个关键词是：意愿、学习经历、转化。

职场上80%的人缺乏意愿，这个意愿是指真正的意愿，不是只有嘴巴里喊喊没有实际行动或者三天热度三天后该干嘛还是干嘛的那种，而是不仅有明确的目标、计划，更有相应的与之相配的努力和付出（大家可以自我评估下你属于哪一种），所以这就是为什么我说80%的人是缺乏意愿的，别看职场人士都是成年人，但在工作和职业管理上大多是未成年人，未成年人的特征就是无法对自己负责，需要他律而不能自律，想到哪里算哪里，做到哪里算哪里，大部分是思想的巨人行动的侏儒。如果他将人力资源管理作为他个人发展的基石的话，他很有可能去开在办自己的人力资源管理顾问公司。